イノベーションへの解 第7章 概要

破壊と組織
持続的イノベーションの状況において組織を成功へと駆り立てるスキルが、破壊的成長のための構想を失敗へと導く。
破壊が起こると、これまで培った組織の能力は無能力となる。

組織の能力
組織の能力は「資源」「プロセス」「価値基準」という三要素で測ることができる。
　
資源
資源の多くは有形で測定可能なため、価値を容易に評価できる。
資源は概して柔軟性が高いため、組織間で比較的容易に移転できる。

状況に基づく理論
マネージャーが持っている、または持っていないと思われるスキルは、さまざまな経験の学校で履修した、または履修しなかった「科目」に大きく影響される。

経験の学校
新しい任務で成功するために必要なスキルを習得したマネージャーを選ぶには、候補者が過去にどのような問題に取り組んできたかを検討する必要がある。

経験の学校に基づく実行
STEP1　何を対処することになりそうかを明らかにする
STEP2　経験の学校を通じて履修して欲しい科目を列挙する
STEP3　マネージャーが履修した科目と見比べる

新事業を担当するチームが取り組まなければならない問題
戦略を探り出し、関係者の総意を得て、それを基に事業を構築しなければならない。
どのような方法で市場を細分化すればよいか検討しなければならない。
顧客がどのような仕事を片づけようとしているのかを見抜き、その仕事をこなすような製品やサービスを設計しなければならない。
製品を積極的に販売できるような流通チャネルを見つけるか、創る必要がある。
親会社が押しつけてくる間接費やプロセス、計画要件や予算編成サイクルなどを、ある程度受け流す必要がある。
成長を生み出すための投資を親会社から得られるよう、利益を獲得するとともに、親会社の認識や期待を適切にマネジメントしなければならない。

破壊に必要な経験
新事業では、破壊的製品によって市場での最初の足がかりをつかむという挑戦に取り組んだ経験が求められる。

プロセス
資源のインプットを、価値の高い製品やサービスに変換するとき、組織は価値を生み出す。組織がこのような変換を実現する、相互作用や連携、意思伝達、意思決定などのパターン。
企業は他社より優れたプロセスを生み出すことで競争優位に立ち、また優れたプロセスは効果的な行動を忠実に反復することで作り出せる。
ある特定の業務を遂行する上では能力を示すプロセスは、それ以外の業務に適用されると、融通が利かず効率が悪くなって無能力を示すことが多い。
多くの資源が柔軟であるのとは対照的に、プロセスは本質的に変化しない。

イネーブリングとバックグラウンド
投資判断を側面から支援するプロセス（イネーブリング）
背景的なプロセス（バックグラウンド）
破壊的な成長事業を生み出すための最も深刻な無能力は、このようなプロセスにあることが多い。

価値基準
組織の価値基準とは、従業員が仕事の優先順位を決定する際に用いる判断基準を指す。
「資源」と「プロセス」が、組織に何ができるかを定義する成功因子であることが多いのに対し、「価値基準」は組織ができないこと、つまり制約を定義する。
価値基準の違いが、破壊する者と破壊される者との間に存在する「モチベーションの非対称性」を生み出す。

優良企業の価値基準の変化
粗利益率の許容範囲に関わる変化
企業がうまみを感じる事業規模に関わる変化

プロセスと価値基準
組織の能力は、設立間もない頃には「資源」に影響を受けるが、やがてそれは「プロセス」や「価値基準」へと移動する。
イノベーションを成功させる能力が「資源」から「プロセス」や「価値基準」へと移動するにつれて、成功を持続させることが容易になる。
新しい企業の「プロセス」や「価値基準」には、一般に創業者の行動や姿勢が色濃く反映される。
「プロセス」や「価値基準」が「企業文化」を形成するようになる。
組織の能力が「プロセス」や「価値基準」に移動し、特に「文化」に埋め込まれてしまうと、変革はとてつもなく困難になる。
一般的に、優良企業が新成長事業を構築するために、これまでとは異なる「資源」「プロセス」「価値基準」を用いる必要が生じるのは、中核事業が好調で、その成功を持続させるために必要な「資源」「プロセス」「価値基準」を変えられない時期である。

両手ききの組織／両利きの組織（ambidexterity）
主流組織の価値基準に適合しない、重要な破壊的イノベーションを推進するためには、自律的な組織を「スピンアウト」させるだけでは不十分である。
両手ききの組織を構築するためには、一つの事業部門の中にこの2種類の組織、いわゆる「破壊的組織」と「持続的組織」を配置する必要がある。
破壊的組織と持続的組織の運営は、これらを「1つのポートフォリオの中の2つのビジネス」として扱わないような事業部門に任せる必要がある。

プロセスと価値基準
組織は「プロセス」の中に、持続的イノベーションの能力を生み出していく。
破壊的イノベーションは不定期に生まれるため、これに対処するための慣例的なプロセスを持っている企業は存在しない。
優良企業は、持続的技術でも破壊的技術でも成功できるだけの「資源」を持っているが、「プロセス」や「価値基準」が、破壊的技術を成功させる取り組みでは、優良企業も無能力にしてしまう。
規模の小さな破壊的企業は、新興の成長市場を追求する能力に長けている。資源が不足しているが、小さな市場を受け入れる価値基準があり、販売単位あたりの利益が小さくても対応できるコス卜構造を持っている。
新成長事業の構築に適したプロセスを持ち、そこでの活動を優先させる価値基準を持つ組織に、新事業を任せることが求められる。
「資源 – プロセス – 価値基準」の枠組みを用いると、どのような変革のマネジメントについても検討することができる。

適切な組織構造と運営主体を見つけるための枠組み

組織のプロセスとの適合性
組織で現在用いられている、相互作用、意思伝達、連携、意思決定のパターンなどの既存プロセスが、新しい仕事を遂行する上でどれだけ効果的か

開発チームの構造
既存のプロセスを活用または排除するための3種類の組織構造
重量級チーム／軽量級チーム／機能的組織

商品化を担当する組織の位置付け
イノベーションの開発を担当する組織部門にどの程度の自律性が求められるか

組織の価値基準との適合性
組織の価値基準が新しい実行計画に必要な資源を配分するかどうか

適切な組織構造と運営主体を見つけるための枠組み

＜領域A＞
経営者が、画期的ではあるが持続的な技術進歩に直面している状況。
新しい方法で相互作用や連携を行う必要が生じる。
重量級チームが必要となる。

＜領域B＞
プロジェクトが会社の価値基準だけでなく、プロセスにも適合している状況。
既存組織同士が機能的境界を越えて連携すると、新事業を容易に構築することができる。

＜領域C＞
組織の既存のプロセスにも価値基準にも適合しない、破壊的な技術変化。
自律的組織の設立が不可欠である。

＜領域D＞
主流部門と同等の製品やサービスを、間接費がはるかに低いビジネスモデル。
新事業は主流組織の物流管理プロセスを活用できるが、予算管理、経営、損益の責任は分離する必要がある。

破壊のポイント
破壊は相対的な概念
ある企業に破壊的な影響を及ぼすものが、他の企業には持続的な影響を与えることがある。

「資源 – プロセス – 価値基準」と「作るか／買うかの判断」
現在の組織が新成長事業の構築に適しておらず、新しい能力を構築する必要があるとき、「資源 – プロセス – 価値基準」のモデルと「作るか／買うかの判断」が指針として役立つ。

1. 人材層を厚くする
「経験の学校」の理論では、潜在能力を測る指標は「社員に備わっている能力」ではなく「将来起こり得る状況で必要となるスキルを獲得する能力」である。
潜在能力の高い社員を特定するための人事考課では、「ライトスタッフ」の条件に基づく評価ではなく「学習力」を重視すべきである。
成果をもたらすために適性を持った人材を活用しつつ、さらなる能力開発が必要な有望社員に学習の機会を与えるためには、業績拡大ばかりを追求しない自制心と次世代のマネージャーを育てる先見の明が求められる。

2. 新しいプロセスを作る
重量級チームは新しいプロセスや、協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段である。
機能別に構成された「軽量級チーム」は、既存プロセスを活用する手段である。
重量級チームが成功するためには、メンバー全員が同じ場所で仕事をする必要がある。
たとえチームの行動方針がそれぞれの所属する機能別組織にとって望ましくなくても、プロジェクトを成功させるために必要なことをしなければならない。

3. 新しい価値基準を作る
企業が新しい「価値基準（優先順位の判断基準）」を生み出す唯一の方法は、新しいコスト構造を持った新しい事業部門を設置することである。
新たな破壊的事業は、既存事業を存続する余力を十分残している間に始めなければならない。
破壊的事業は、初代製品の製造・販売においても採算が取れるように、新しいプロセスを生み出して、独自のコスト構造を構築できなければならない。

プロセスと価値基準
買収に際しては、これから買収する企業の価値の源泉は何か、また企業の価値は「資源」「プロセス」「価値基準」のどこから生み出されたのかを検討する必要がある。
「プロセス」や「価値基準」が成功要因であるならば、買収した企業を独立採算性にして、その「プロセス」や「価値基準」に「資源」を注入すべきである。
買収理由が企業の「資源」であるならば、親会社への統合に意味はある。
買収した人材、製品、技術、顧客を親会社のプロセスに接続することで、親会社の既存能力を活用できるからだ。

成長機会に取り組む組織
成功するために必要な人材やその他の資源があるかどうか？
組織で習慣的に用いられているプロセスは、この新しい課題にふさわしいのか？
組織の価値基準は、この実行計画に必要な優先順位を与えるのか？

破壊的イノベーションの成功ポイント
優良企業が、破壊的イノベーションでの成功率を高めるためには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合に用い、持続的イノベーションについては主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。
企業は、新しい課題に合った「プロセス」や「価値基準」を持つ組織に、有能な人材を配置するようにしなければならない