イノベーションへの解

図2-5. 破壊的ルーツを持った企業・製品・ジャンルの例 3. デパート ＜サービス × ローエンド型破壊＞ …

図2-5. 破壊的ルーツを持った企業・製品・ジャンルの例 2. スウィフ卜・アンド・アーマー (Swift &…

図2-5. 破壊的ルーツを持った企業・製品・ジャンルの例 1. コダック ＜製品 × 新市場型破壊＞ 低価格：…

破壊的成長の生み出すための経営幹部の責務 短期的急課題：破壊的成長事業と主流事業のインターフェースを直接監督し…

破壊的成長の新しい波を次々と生むための責務 短期的急課題：破壊的成長事業と主流事業のインターフェースを直接監督…

経営幹部がイノベーションのマネジメントにおいて果たすべき役割は4つある。 適切な連携プロセスが存在しない場合に…

ステップ4：部隊を訓練して破壊的アイデアを発見させる 十分に機能する破壊的成長エンジンをつくるためには、従業員…

ステップ3：アイデアを形成するためのチームやプロセスを作る アイデアが資金を獲得するために戦略・計画へと形作ら…

ステップ2：アイデアを適切な形成プロセスおよび資源配分プロセスへ導く経営幹部を任命する 優れた破壊的成長エンジ…

ステップ1：必要になる前に始める 成長エンジンは周期的に、そして財務動向ではなく所定の方針に従って、作動させな…

企業が成長事業を連続して立ち上げ、リトマス試験を繰り返し用いてアイデアを形成するか、生成期の破壊的事業を買収す…

表10-2は“破壊的事業を推進できるのは創業者だけ”という原則に、いくつかの例外があることを示す。 表10-2…

破壊の波を捉え、業界の頂点に留まった企業の多くが、創業者が会社を経営していたときに、破壊的イノベーションに取り…

破壊的事業のための計画を策定する際には、本質的に異なる「価値基準」を用いる必要がある。また主流事業の「価値基準…

経営で悩む経営幹部に必要なものは次の3つである。 状況に基づく「経営幹部関与の理論」 経営幹部の直接的関与が成…

プロセスは、同じ課題に繰り返し取り組む集団の内部に生まれる。優良企業では業績を達成するための推進力が、個人の能…

経営幹部は配慮を要するさまざまな事業や実行計画に、時間や精力をどのように配分するべきか。 持続的イノベーション…

資金 どのようなタイプの資金をいくら受け入れるかによって、資金提供者のどのような期待を満足させなければならない…

成長は気長に待つが、利益は気短に急かす どのようなタイプの資金をいくら受け入れるかによって、資金提供者のどのよ…

企業が新成長事業に資金を提供するために、コーポレート・ベンチャーキャピタル部門を設置しても、ほとんどが成功しな…

「投資資金が企業資金か、ベンチャー資金か」は「成長を気長に待てるか、待てないか」に比べれば重要でない。これまで…

新成長事業を始めるときは、後ろで時計が時を刻んでおり、この時計の進み方を決めるのは会社の経営状態である。だから…

「創発的戦略プロセスを加速させるために出費を抑えて早期の利益実現を図る」という方針は、どのような状況にあっても…

3. 早期の成功を要求する：新成長事業への財政的援助を最小限に抑える 新成長事業に早く利益を実現するよう求める…