イノベーションへの解 第10章ポイント
破壊的成長の新しい波を次々と生むための責務
- 短期的急課題：破壊的成長事業と主流事業のインターフェースを直接監督し、企業の資源とプロセスのうち、どれを新事業に適用すべきか、すべきでないかを判断・決定する
- 長期的な責任「破壊的成長エンジン」：利益ある成長事業を繰り返し巧みに立ち上げるための反復可能なプロセスを作り出す
- 永久的な責任：状況の変化を察知し、変化の徴候を見分ける方法を従業員に伝授する
破壊的成長エンジンの重要性
- どのような戦略も状況次第で効果が変わるため、経営幹部は常に目を配り、競争基盤が変化する徴候（市場のローエンドにあるか、無消費の中にあることが多い）を察知し、変化しつつある状況に、対抗すべき脅威としてではなく成長機会として対処できるよう、適切なプロジェクトや買収を開始しなくてはならない
- 優良企業では業績を達成するための推進力が、個人の能力からは次第に離れ、やがてプロセスに埋め込まれる
- 破壊的イノベーションを通じて成長事業を生み出す能力は、破壊的イノベーションの初期段階では、企業の資源にある
- 企業資源の中で最も重要なものは、CEOまたは同等の影響力を持った役員である
- 破壊的成長エンジンを生み出すことに成功する企業は、これから資金が向かう機会を確実に捉え、利益を伴う成長に狙い通り向かう軌道に乗ることができる
経営に役立つもの
- 状況に基づく「経営幹部関与の理論」
- 経営幹部の直接的関与が成功の決め手となる状況
- 権限を委譲すべき状況を見分ける方法
情報の非対称性
- 中間管理職は、上層部に承認させるために、手元にある情報の中から自分たちが推し進めるプロジェクトに都合のよい情報のみを報告する
- 持続的イノベーションでは、経営幹部とマネージャーの間に「情報の非対称性」が存在する
- 持続的イノベーションでは、上層部が関心を払わずともうまく機能する意思決定プロセスが、成功の鍵となる
- 優良企業には、ニーズのはっきりした既存顧客がいて、そのニーズを満たすための精緻化された資源配分および生産プロセスがある
状況に基づく理論による判断
- 経営幹部が関与する必要があるのは、主流組織の「プロセス」や「価値基準」が組織内の重要な決定を処理するのに適していないと彼ら自身が判断する場合で、一般的には破壊的イノベーションがこれに当たる
- 社内に適切な「プロセス」が存在する場合はその利用を推奨し、そうでない場合は不適切な「プロセス」や「価値基準」の影響力を遮断することができるのは、経営幹部だけである
- 新たな破壊的事業で生み出されている技術やビジネスモデルのイノベーションについて、主流部門のマネージャーにも十分な情報を与える必要がある。加えて、戦略と経営に関する確かな理論を学んだ経営幹部は、持続的あるいは破壊的成長事業を担当するマネージャーたちを指導して、それぞれが置かれた状況に適した行動を取るよう、指導すべきである
破壊に成功した企業
- 破壊の波を捉え、業界の頂点に留まった企業の多くが、創業者が会社を経営していたときに、破壊的イノベーションに取り組んでいた
- 創業者に導かれた組織は、基本的には単一事業型の企業で、破壊的イノベーションに直面した当時はそれほど多角化が進んでいなかった
- 多角化された多くの事業部門からなる企業であっても、企業の専門的経営者が新事業の構築や買収を行い、適切に運営するための慣例やプロセスのもとで、破壊的成長を生み出す例も見られた
成長エンジンを手にする条件
- 企業が成長事業を連続して立ち上げる
- リトマス試験を繰り返し用いてアイデアを形成する
- 生成期の破壊的事業を買収する
- 確かな理論を繰り返し用いて事業構築の重要な決定を下す
- 利益ある成長事業を特定・形成するための、予測可能かつ反復可能なプロセスを生みだす
- 上記を行うための能力をプロセスに組み込む
破壊的成長エンジンの要素
- 必要になる前に始める
- 投資するのに最適な時期は、企業がまだ成長している間である
- 急成長へのプレッシャーは、新事業に多くの誤った決定を下される
- 成長エンジンは周期的に、そして財務動向ではなく所定の方針に従って、作動させれば、企業がまだ堅調に成長している間に新事業を確実に立ち上げられる上、新事業が急成長するよう圧力をかけられることがない
- 数年後にどれほどの成長が必要になるかを考慮し、それによって決定される周期で、新事業を成長事業のポー卜フオリオに加えていかねばならない
- 経営幹部による監督
- 経営幹部が資源配分プロセスを監督する
- 企業のプロセスのうち、どれが適当か、適当でないかを判断する
- 破壊的事業と持続的事業との間の意思疎通を図る
- 経営幹部は、破壊的イノベーションの理論に精通していなければならず、また破壊的潜在性を持つアイデアと、既存の持続的向上の軌跡上で活用されるべきアイデアとを区別して考えられなければならない
- 破壊の足がかりを築くのに適したアイデアを、その成功率を最も高めるようなプロセスに、確実に注ぎ込むという責務を持っている
- 初期段階では、経営幹部の責務は個々の成長事業の個々の決定を監督、指導することだが、やがてアイデアを収集・形成し、資金を配分するためのプロセスを監視し、指導と訓練を続け、環境における風向きの変化に目を配ることが任務となる
- 専門家チーム “始動者と形成者”
- アイデアを破壊のリトマス試験に適合するように形成する責任を負う
- 理論を用いて状況に即した行動がとられていることを確認する
- アイデアを成功率の高い破壊的イノベーションに形成するためには、独立的に運営されるプロセスを作る必要がある
- コア・チームが破壊理論の実践を通じて身に着ける能力
- 破壊として形成できるアイデアと形成できないアイデアを判別することができる。
- 破壊的イノベーションあるいは持続的イノベーションとして形成する見込みがあるアイデアを識別できる。
- どのアイデアが既存事業の形成プロセスや資源配分プロセスに注ぎ込まれるべきかを識別できる。
- 部隊の訓練
- 市場のニーズに最も近いところにいるエンジニアと営業部隊が、何を探すべきかを理解していなければならない
- 適切に訓練された部隊は、適切なアイデアを適切なプロセスへ送り込める
- 破壊的成長エンジンをつくるためには、営業、マーケッター、エンジニアに、持続的／破壊的イノベーションの概念やリトマス試験を理解させ、どのアイデアを持続的／破壊的プロセスへと導きくべきかを認識させる必要がある
経営幹部がイノベーション・マネジメントにおいて果たすべき役割
- 4つの役割
- ① 適切な連携プロセスが存在しない場合には、さまざまな行動や決定を、自ら進んで連携させなければならない
- ② 部下が新しいコミュニケーション、連携、意思決定のパターンを必要とする、新しい課題に直面したときには、既存プロセスの支配力を崩さなければならない
- ③ 同じような行動や決定が組織内で繰り返し行われるとき、経営幹部はこれに関わる従業員の活動を確実に導き連携させるためのプロセスを作り出さなければならない
- ④ 新たな破壊的成長事業を続けざまに立ち上げていくためには、同時進行する複数のプロセスやビジネスモデルを構築し維持する必要がある。経営幹部はさまざまな組織の橋渡しを行って、新成長事業での有益な学習を主流部門に環流させ、適切な「資源 – プロセス – 価値基準」が適切な状況で用いられるよう、押し進めなければならない。
- 優良企業が破壊的成長事業の創造を初めて企てるとき、経営幹部は①と②の役割を果たす必要がある
- 企業の成長を長期にわたって持続させる成長エンジンをつくるためには、経営幹部は③の役割を果たさなければならない
- ④は破壊的事業と持続的事業との橋渡しを行い、適切な「資源 – プロセス – 価値基準」が主流事業から新事業へ、そして再び主流事業へと流れるよう、積極的に監督することであり、不断に成長を続ける企業をマネジメントすることの本質である。