イノベーションのジレンマ 第8章概要

資源
組織間で容易に譲渡できるものが多い(譲渡性)
あるインプットをもとに価値の高い製品やサービスを作り出す能力は「資源」ではなく「プロセス」や「価値基準」の中にある。

プロセス
組織がインプットをさらに価値の高いアウトプットへとどのようにして変換するか。
ある仕事を遂行する能力を定義するプロセスは、他の仕事では役立たないことがある。
プロセスは、従業員が反復作業を一定の方法で行うために確立される。

価値基準
企業の価値基準は、コスト構造や事業モデルを反映したものでなければならない。

優良企業の価値基準が向かう傾向
市場の上位層に位置する魅力的な顧客をとらえようと自社の商品やサービスに機能を追加していくと、コスト構造が変化して次第に下位市場の利益率には魅力がなくなり、上位市場にシフトする。
企業が大きくなるに従って価値基準が変化するため、小さな新興市場に参入できなくなる。

破壊的技術のポイント
小規模な市場を受け入れる価値基準
低い利益率に対応できるコスト構造
資源が投下される組織そのものに、成功する能力を持たせなければならない。
組織のプロセスや価値基準が問題解決にふさわしいものかどうかを確認しなければならない。

組織と資源・プロセス・価値基準
組織が設立されたばかりのときは、組織の資源である人材に依存するが、時が経つにつれて、組織の能力の中心はプロセスや価値基準へと移っていく。
プロセスや価値基準が、組織の「文化」を形成するようになる。
組織の能力を定義する中心的要因は、時間とともに、資源から認知しやすい意識的なプロセスや価値基準へ、さらに組織文化へと移行していく。
組織の能力が人材（資源）からプロセスや価値基準へ移行し、さらにそれが文化のなかに組み込まれると、変化は極めて難しくなる。

組織の能力が新しい仕事に適していない場合の選択肢
① 買収による能力の獲得
② 新しい能力を内部で生み出す
③ スピンアウト組織によって能力を生み出す

スピンアウト組織によって能力を生み出す
プロセスと価値基準には本来、柔軟性がない。
プロセスと価値基準は、どのように資源を組み合わせて価値を生みだすかを決めるもの。
既存の組織から対象となる人材を引き抜き、新しいグループの周囲に新しい境界線を引く → 重量級チーム

スピンアウト組織が必要なとき
破壊的技術の脅威にせいで、別のコスト構造を構築して収益性や競争力を身につける必要があるとき
新しい市場の規模が主流組織の成長需要に対して小さすぎるとき

スピンアウト組織のポイント
スピンアウト組織は通常の資源配分プロセスから独立する

イノベーションの条件と組織の能力の適合性

既存のプロセスと価値基準に内在する能力が利用できるかどうかを整理・判断するためのフレームワーク。
重量級チームとは、新しいプロセス、つまり連携して新しい能力を構築する新しい方法を作り出すための手段である。
新しい事業の適合性が低い場合は、主流組織の価値基準ではプロジェクトの優先順位は低くなるため、開発と商業化を行う自律的な組織を設立することが求められる。

組織のポイント
組織の能力そのものが、無能力の決定的要因になる。
組織で慣例的に使ってきたプロセスが、新しいプロジェクトに適しているかどうかを検討する。
組織の価値基準にもとづいて、プロジェクトに高い優先順位が与えられるかどうかを検討する。