破壊的イノベーション

企業が成長事業を連続して立ち上げ、リトマス試験を繰り返し用いてアイデアを形成するか、生成期の破壊的事業を買収す…

表10-2は“破壊的事業を推進できるのは創業者だけ”という原則に、いくつかの例外があることを示す。 表10-2…

破壊の波を捉え、業界の頂点に留まった企業の多くが、創業者が会社を経営していたときに、破壊的イノベーションに取り…

破壊的事業のための計画を策定する際には、本質的に異なる「価値基準」を用いる必要がある。また主流事業の「価値基準…

経営で悩む経営幹部に必要なものは次の3つである。 状況に基づく「経営幹部関与の理論」 経営幹部の直接的関与が成…

プロセスは、同じ課題に繰り返し取り組む集団の内部に生まれる。優良企業では業績を達成するための推進力が、個人の能…

経営幹部は配慮を要するさまざまな事業や実行計画に、時間や精力をどのように配分するべきか。 持続的イノベーション…

資金 どのようなタイプの資金をいくら受け入れるかによって、資金提供者のどのような期待を満足させなければならない…

成長は気長に待つが、利益は気短に急かす どのようなタイプの資金をいくら受け入れるかによって、資金提供者のどのよ…

企業が新成長事業に資金を提供するために、コーポレート・ベンチャーキャピタル部門を設置しても、ほとんどが成功しな…

「投資資金が企業資金か、ベンチャー資金か」は「成長を気長に待てるか、待てないか」に比べれば重要でない。これまで…

新成長事業を始めるときは、後ろで時計が時を刻んでおり、この時計の進み方を決めるのは会社の経営状態である。だから…

「創発的戦略プロセスを加速させるために出費を抑えて早期の利益実現を図る」という方針は、どのような状況にあっても…

3. 早期の成功を要求する：新成長事業への財政的援助を最小限に抑える 新成長事業に早く利益を実現するよう求める…

2. 小さく始める：成長を気長に待てるよう、事業部門を分割する 分散型企業は、一枚岩の中央集権型企業に比べて、…

1. 早く始める：本業がまだ堅調なうちに、新成長事業を定期的に立ち上げる 新成長事業を所定の間隔で次々と立ち上…

成長エンジンを作動させておくための方針は3つある。これらをすべて実行に移せば、組織は必然的に早く小さな規模で始…

直近の財務成果に現れるのは、実際には何年も前にプロセス改善や新製品開発、新事業創出のために行われた投資の成果で…

企業の「資源 – プロセス – 価値基準」は、中核事業に合わせて調整されると株価は急騰…

ステップ5：損失が増大し、縮小を促す 画期的な持続的イノベーションを、顧客が使用中の「システム」に「ホット・ス…

ステップ4：経営幹部は一時的に損失を容認する 明白な巨大市場で消費に対抗することは「金がかかる挑戦だ」というこ…

ステップ3：良い資金は成長を待ちきれなくなる 大きな成長ギャップに直面した企業では、価値基準（資源配分プロセス…

ステップ2：企業は成長ギャップに直面する 企業は成功するが、やがて経営者は成長ギャップに直面していることに気付…

良い資金は、自己強化的な下方スパイラルを通じて、悪い資金に変化する。このスパイラルは5つのステップに分かれて起…