破壊的事業を計画する際、イノベーションのアイデアに破壊的戦略としての可能性があるかどうかを判断するために、3つ…

＜ローエンド型破壊と新市場型破壊のハイブリッド＞ 図2-4に示すように、破壊的イノベーション・モデルの第3軸は…

＜ローエンド型破壊＞ ローエンド型破壊とは、主流のバリュー・ネットワークのローエンドに端を発する破壊である。主…

＜新市場破壊＞ 新市場型破壊の製品は従来品に比べれば手頃な価格で入手できて使いやすいため、新しい顧客が手軽に購…

新しいバリュー・ネットワークは、従来品よりシンプルで携帯性に優れ、製品コストが低い新製品が現れたときに生まれる…

『イノベーションの解』では破壊的イノベーションを2種類に分ける。2種類の破壊的イノベーションをわかりやすく示す…

『イノベーションのジレンマ』は、破壊的戦略に従えば、利益ある成長事業を生み出す確率が6%から37%に高まること…

産業の初期段階は、似たような企業が参入することが多いため、持続的イノベーションの軌跡を他社よりも果断に昇ってい…

業界の現リーダーが持続的イノベーションの競争でほぼ勝利を収める一方で、破壊的イノベーションでの勝算は新規参入企…

持続的イノベーションは、従来製品よりも優れた性能で、要求の厳しいハイエンドの顧客獲得を狙うものである。持続的イ…

図2-1は、『イノベーションのジレンマ』で特定した破壊的イノベーションの3つの要素を示したものである。図2-1…

『イノベーションのジレンマ』では、イノベーションの状況に基づいて「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーショ…

[ 第2章のテーマ ] 闘いに先立ち、競合企業を打ち負かせるかどうかを知る方法はあるのか。 なぜ破壊的戦略を実…

クリステンセン教授の著書 イノベーションのジレンマ：利益を最大化させる資源配分メカニズムが、特定の状況下では優…

最後に、本書で取り上げる問題をまとめると次のようになる。 第2章 どうすれば最強の競合企業を打ち負かすことがで…

産業や製品、サービスなどに基づく分類体系は、確かな理論の基盤にはなり得ない。確かな理論においては「属性」ではな…

企業が新たな成長を生み出す事業、つまり新成長事業を狙い通り構築することができないのは、新成長事業を生み出すため…

＜第1章のテーマ＞ 金融市場は成長せよ、ますます速く成長し続けよ、と経営者を容赦なくあおり立てる。この至上命令…

『イノベーションのジレンマ』の主張 失敗を引き起こすのは、誤った経営判断だけではない 企業が成功するために不可…

クリステンセン教授は、2つの問題に頭をひねっていた。 ＜問題1＞ 歴史上、最も成功した優良企業でさえ、リーダー…