イノベーションのジレンマ

新興市場を追求する能力は、小規模な破壊的企業の方が優れているため、大企業はそのような市場を放棄することが多い。…

組織の規模が巨大であることは、イノベーションを進めるにあたっては、無能力の要因にほかならない。また企業が大きく…

③ 価値基準 価値基準とは次のようなものである。 組織の価値基準は、従業員が優先順位を決定し、注文が魅力的かど…

② プロセス プロセスは次のようなものである。 組織がインプットをさらに価値の高いアウトプットへとどのようにし…

① 資源 資源とは次のようなものである。 資源の多くは「物」つまり「資産」である。 具体的には、人材、設備、技…

プロジェクトに取り組む一個人に能力があるからといって、その組識にも能力があるとは限らない。組織で働く人材やその…

③ スピンアウト組織によって能力を生み出す 主流組織の価値基準が、イノベーション・プロジェクトに資源を割り当て…

破壊的イノベーションを実現するプロジェクトの進め方 破壊的製品がどのように使われ、その市場がどのような規模にな…

破壊的技術に対処するには、マネージャーが仮説を立て、その仮説にもとづいて事業計画や目標を作成するという「発見志…

破壊的技術の新しい市場を探すプロセスには失敗がつきものである。マネージャーがその失敗を恐れると、破壊的技術によ…

破壊的製品がどのように使われ、その市場がどのような規模になるのかを正確に予測することは不可能である。したがって…

事例：インテル インテルは世界最初のDRAMを生産したメーカーだが、ある請負案件でマイクロプロセッサーを開発し…

事例：ホンダ ホンダは、経験曲線に基づく慎重な製造戦略を採用し、価格を引き下げ、販売台数を増やし、積極的にコス…

事例：ヒューレット・パッカード ヒューレット・パッカード（HP）が、革命的で破壊的な1.3インチ・キティホーク…

破壊的技術の用途となる市場は、開発の時点では知り得ない。そのため、破壊的イノベーションに直面したときにマネージ…

破壊的イノベーションの実現において認識すべきこと 破壊的イノベーションに対応するのは、持続的技術のとき以上にリ…

第6章をまとめると次の通りである。 持続的技術では、従来の技術の性能を高めることに重点を置く。また新しい技術を…

小規模の新しい市場で破壊的技術を商品化するプロジェクトは、優良企業の成長を満足させられない。優良企業は、初期の…

③ 小規模な組織に小さなチャンスを与える 一般的にプロジェクトには次の性質が求められる。 重要な顧客のニーズに…

② 市場がうまみのある規模に拡大するまで待つ 次に紹介するディスク・ドライブ業界の事例は、市場参入を遅らせたこ…

① 新しい市場の成長率を押し上げる 失敗例として、アップル・コンピュータがPDAの市場に早期参入した事例を紹介…

優良企業の経営者が破壊的変化に直面したとき、小規模市場とその成長をどのように捉えたらよいだろうか。クリステンセ…

「イノベーションをマネジメントする上で重要な戦略は、先頭に立つか、それとも追随者で行くかを決定することである」…

クリステンセン教授は第6章の冒頭で、破壊的イノベーションの実現には次の点を認識する必要があると述べている。 破…

破壊的イノベーションに直面した優良企業の失敗原因 顧客の意見に注意深く耳を傾け、競争相手の行動に注意し、収益性…