イノベーションのジレンマ

図8-1は、既存のプロセスと価値基準に内在する能力が利用できるかどうかを整理・判断するためのフレームワークであ…

③ スピンアウト組織によって能力を生み出す 主流組織の価値基準が、イノベーション・プロジェクトに資源を割り当て…

② 新しい能力を内部で生み出す 資源を補強して既存の組織の能力を変えることは比較的簡単だが、資源を基本的に変化…

① 買収による能力の獲得 買収を行う場合、経営者は次のことを自問する必要がある。 これほどの対価を支払って生み…

企業のプロセスや価値基準が形成される段階では、企業の創業者の行動や姿勢が大きな影響力を持つ。創業者のやり方が有…

新興市場を追求する能力は、小規模な破壊的企業の方が優れているため、大企業はそのような市場を放棄することが多い。…

組織の規模が巨大であることは、イノベーションを進めるにあたっては、無能力の要因にほかならない。また企業が大きく…

③ 価値基準 価値基準とは次のようなものである。 組織の価値基準は、従業員が優先順位を決定し、注文が魅力的かど…

② プロセス プロセスは次のようなものである。 組織がインプットをさらに価値の高いアウトプットへとどのようにし…

① 資源 資源とは次のようなものである。 資源の多くは「物」つまり「資産」である。 具体的には、人材、設備、技…

プロジェクトに取り組む一個人に能力があるからといって、その組識にも能力があるとは限らない。組織で働く人材やその…

破壊的イノベーションの計画 破壊的イノベーションに直面したときにマネージャーが打ち出す戦略や計画は「実行するた…

破壊的イノベーションを実現するプロジェクトの進め方 破壊的製品がどのように使われ、その市場がどのような規模にな…

破壊的技術に対処するには、マネージャーが仮説を立て、その仮説にもとづいて事業計画や目標を作成するという「発見志…

破壊的技術の新しい市場を探すプロセスには失敗がつきものである。マネージャーがその失敗を恐れると、破壊的技術によ…

破壊的製品がどのように使われ、その市場がどのような規模になるのかを正確に予測することは不可能である。したがって…

事例：インテル インテルは世界最初のDRAMを生産したメーカーだが、ある請負案件でマイクロプロセッサーを開発し…

事例：ホンダ ホンダは、経験曲線に基づく慎重な製造戦略を採用し、価格を引き下げ、販売台数を増やし、積極的にコス…

事例：ヒューレット・パッカード ヒューレット・パッカード（HP）が、革命的で破壊的な1.3インチ・キティホーク…

破壊的技術の用途となる市場は、開発の時点では知り得ない。そのため、破壊的イノベーションに直面したときにマネージ…

破壊的技術のポイント 破壊的技術の商品化を目的とするプロジェクトを、小規模な市場に見合った小規模な組織に組み込…

破壊的イノベーションの実現において認識すべきこと 破壊的イノベーションに対応するのは、持続的技術のとき以上にリ…

第6章をまとめると次の通りである。 持続的技術では、従来の技術の性能を高めることに重点を置く。また新しい技術を…

小規模の新しい市場で破壊的技術を商品化するプロジェクトは、優良企業の成長を満足させられない。優良企業は、初期の…

③ 小規模な組織に小さなチャンスを与える 一般的にプロジェクトには次の性質が求められる。 重要な顧客のニーズに…