イノベーションへの解

クリステンセン教授は、ケーススタディから新市場型破壊の4つのパターンを抽出した。 ターゲット顧客はある用事を片…

ローエンド型破壊では、主流製品を現在使っているが、性能の一層高い製品には無関心だと思われる人々が理想的な顧客で…

＜第4章のテーマ＞ 我が社はどのような顧客を標的にするべきか。 どのような顧客基盤を持てば、大きな発展を遂げら…

状況ベースの細分化 製品にどのような特長や機能を付加し、どのようにポジショニングすれば、顧客に買わせることがで…

破壊的イノベーションの機会を発掘する「状況ベース」の細分化 製品にどのような特長や機能を付加し、どのようにポジ…

顧客はやりたくない用事には手を出さない。また新製品が手に入るからといって、片付ける用事を変えることもない。「顧…

なぜ優良企業は属性べースの細分化に基づく製品改良を進め、他社と区別の付かない万能型の製品を生み出すのだろうか。…

「顧客が片づけようとしている用事」という観点から市場を従えることで、顧客の時間の過ごし方に即したイノベーション…

表3-1の例が示すように、市場区分に基づいて製品を定義すれば、顧客が片づけたい用事をうまくこなすことができない…

成長とは「顧客が特定の用事を片づけるために、不満を感じながらも時折雇っている他の分野の製品」からシェアを奪うこ…

顧客（個人や企業）の生活にはさまざまな「用事」が頻繁に発生し、彼らはとにかくそれを片づけなければならない。顧客…

＜第3章のテーマ＞ 破壊的戦略を実行するためには、どのような製品を開発すればよいのか。 どの市場分野をターゲッ…

持続的イノベーションと破壊的イノベーション 企業が魅力ある顧客に高く売れる、より良い製品をつくることで競い合う…

イノベーションの傾向 企業が魅力ある顧客に高く売れる、より良い製品をつくることで競い合うという「持続的イノベー…

表2-1は新成長事業の創出を試みる企業が取り得る3つの戦略「(1)持続的イノベーション、(2)ローエンド型破壊…

破壊的事業を計画する際、イノベーションのアイデアに破壊的戦略としての可能性があるかどうかを判断するために、3つ…

＜ローエンド型破壊と新市場型破壊のハイブリッド＞ 図2-4に示すように、破壊的イノベーション・モデルの第3軸は…

＜ローエンド型破壊＞ ローエンド型破壊とは、主流のバリュー・ネットワークのローエンドに端を発する破壊である。主…

＜新市場破壊＞ 新市場型破壊の製品は従来品に比べれば手頃な価格で入手できて使いやすいため、新しい顧客が手軽に購…

新しいバリュー・ネットワークは、従来品よりシンプルで携帯性に優れ、製品コストが低い新製品が現れたときに生まれる…

『イノベーションの解』では破壊的イノベーションを2種類に分ける。2種類の破壊的イノベーションをわかりやすく示す…

『イノベーションのジレンマ』は、破壊的戦略に従えば、利益ある成長事業を生み出す確率が6%から37%に高まること…

産業の初期段階は、似たような企業が参入することが多いため、持続的イノベーションの軌跡を他社よりも果断に昇ってい…

業界の現リーダーが持続的イノベーションの競争でほぼ勝利を収める一方で、破壊的イノベーションでの勝算は新規参入企…